Nerijetko se događa da imamo problem s nekim zaposlenikom. Rjeđe je riječ o tome da je problem toliko velik i lako dokaziv da je jednostavno uručiti otkaz i riješiti se problematičnog radnika bez mnogo razmišljanja. Čak i onda kada je takav slučaj, poslodavci bi ipak trebali razmisliti o provođenju barem minimalnog broja koraka prije takvog rješenja radi zaštite, ne samo od sudskih tužbi nezadovoljnih radnika već i radi ugleda tvrtke te radne klime među zaposlenicima koji ostaju.

Tu je i drugi, znatno češći tip radnika koji nisu i ne rade ništa toliko problematično da bi (pre)često direktno i uvelike ugrožavalo rad i rezultate kompanije i drugih zaposlenika… ipak znamo da su problem. Njihov je rad kao i interakcija s nadređenima, podređenima, kolegama ispod ocjene zadovoljavajućeg. Možda smo čak i proveli nekoliko više ili manje diskretnih razgovora, savjetovanja, opomena… ali znakova poboljšanja nema na vidiku. Što sad? Što s njima?Imamo dvije opcije.

Sve počinje s detaljnom analizom

i procjenom zaposlenikova rada uključivo i onoga što valja i što ne valja, ali tu nerijetko upadamo u „klopku“. Nakon takve analize možda čak dobijemo i rezultate u kojima se sam rad može podvući pod zadovoljavajuć ili i više od toga, no ti radnici ipak negdje rade problem. Gdje? Gotovo uvijek je to interakcija/komunikacija/suradnja sa svojom radnom okolinom. Tako da svakako analizu trebamo i tog područja.

 Ok, sad kada imamo analizu i rezultate, što dalje?

Ako procijenimo da radnik ipak ima potencijala i može pružiti korist tvrtki, ali u nekom drugom okruženju/odjelu s drugim kolegama i nadređenim te drugim radnim zadacima, premjestit ćemo ga ondje i pružiti mu još jednu, dvije prilike da se dokaže. To je naravno mnogo jednostavnije u srednjim i velikim organizacijama gdje imamo prostora „rotirati“ ljude po potrebi. Mikro i mala poduzeća bi morala biti dosta domišljata za takvo rješenje.

Druga solucija je otkaz. Tu je svakako najbitnije prvo kontaktirati unutarnju, a ako ju nemamo, onda vanjsku pravnu pomoć. Svaki krivi korak pri sastavljanju otkaza može biti „okidač“ za sudske tužbe koje su posebno pogubne za financije malih i ugled većih tvrtki. To bi svakako bilo mudrije spriječiti nego liječiti.

Pa evo konačno te check liste ili koraka koje bi valjalo slijediti:

1. Poslodavac, nadređeni li HR služba (a u nekim slučajevima i svi) uručuju zaposleniku pisani trag o svim elementima i standardima prema kojima je vrednovan i ocjenjivan s, naravno, ocjenama i što detaljnijim i konkretnijim objašnjenjima svih nezadovoljavajućih učinaka koja su se pojavljivale u proteklih xy mjeseci (u rijeđim slučajevima i godinama).
2. Nakon što smo radnika izvijestili i dobili njegovu potvrdu da je zaprimio dokument o ocijeni svog učinka, ostavit ćemo mu razumno vrijeme da ih prouči te da on sam pripremi vlastite odgovore i dokumentaciju koju će iznijeti za vrijeme rasprava, konzultacija, treninga i sl.
3. Odluku o daljnjem postupanju je potrebno donijeti u roku od 30 dana po isteku roka za odgovor zaposlenika, kao i pisnaim putem uručiti radniku sve informacija o pravu na žalbu.
4. Ukoliko radnik ostaje u tvrtki postavlja se opet razuman rok za ostvarenje barem minimalno zadovoljavajućih rezultata.

Ako ne ostaje, ide otkaz ugovora o radu.

VAŽNO! U Ovakvim situacijama svakako je najbolje odlučiti koji i kakav otkaz u dogovoru s pravnim stručnjacima.

Više o ovim i sličnim temama na našim skorašnjim seminarima:

https://poslovnouciliste.hr/seminari/jednodnevni-seminari/sistematizacija-radnih-mjesta/

https://poslovnouciliste.hr/seminari/jednodnevni-seminari/od-kolege-do-voditelja/

https://poslovnouciliste.hr/seminari/jednodnevni-seminari/selekcija-intervjuiranje-i-procjena-kandidata/

The post Check lista prije premještaja ili otkaza radnika first appeared on Poslovno Učilište.

The post Međugeneracijski dijalog-x, y, z, alfa first appeared on Poslovno Učilište.

Izbor pravog, prikladnog kandidata za određeni posao je interes svakog poslodavca koji razumije povezanost profila zaposlenika sa zahtjevima radnog mjesta.

Utjecaj dobrog izbora je naročito veliki u uvjetima deficita kandidata na tržištu rada tako i manjka njihove formalne osposobljenosti dobivene obrazovanjem.

Iako svaki rukovoditelj i svaki kolega na poslu iskustveno zna razlikovati izvrsnog zaposlenika od lošeg ili beskorisnog, danas je lako pratiti i dokazati ove  razlike i  mjeriti vrijednost pravih zaposlenika prema tome koliko doprinose produktivnosti, ugledu i dugoročnim ciljevima tvrtke.

Izmjerene razlike između inputa (dobar/loš zaposlenik) i outputa (dobar/loš učinak) postaju značajne, u rasponu od 40-70 %.

Što možemo naučiti na greškama u izbora zaposlenika?

Katkada izbor pogrešne osobe ima trenutačne, vidljive, katastrofične rezultate kao što su nesreće tijekom obavljanja posla, sramoćenje i parničenje organizacije. Ponekad je rezultat manje upadljiv, ali još uvijek mjerljiv: gubitak klijenata, oštećenja ili krađa opreme, lažirana bolovanja, apsentizam, krađa informacija, poslovnog know-how i sl. Za otkrivanje i mjerenje štete potrebno je neko vrijeme. Konačno, tihi unutarnji neprijatelj u svakoj organizaciji su zaposlenici niske produktivnosti, osobno i radno problematični, koji štete organizacijskoj klimi, radnim odnosima i etici.

Kako birati pametno i stručno?

Nema izgovora za manjak znanja, učenja i prakse u izboru zaposlenika. Danas su nam na raspolaganju metode i tehnike kojima svaki rukovoditelj može ovladati i voditi ih stručno, iako nema profesionalni tim stručnjaka za ljudske resurse.

Moderan pristup selekciji zaposlenika utemeljen je na kompetencijskom modelu  koji se može povezati  kako s organizacijskom kulturom i radnim vrijednostima tako i sa zahtjevima radnog mjesta danas i sutra. Radno učinkovit, produktivan, posvećen, angažiran i zadovoljan zaposlenik nije puzzla njegovih psiho-fizičkih sposobnosti, znanja, osobina ličnosti i motivacije. On je mješavina svega navedenog, uz još mnogo dodataka iz manje poznatih i mjerljivih navika, stavova, vrijednosti, vještina koje u suvremenoj praksi nazivamo – kompetencijama.

Izbor selekcijskih metoda i tehnika ovisi o katalogu ključnih kompetencija te profilu poželjnog kandidata. To je ono što želimo dobiti kao rezultata/ishod. Ne manje važno je da postupak same selekcije bude pozitivno iskustvo i za nas i za kandidate, da poštuje kako zakonske, tako i profesionalne norme i standarde kvalitete. U selekciju kandidata ulažemo svoje znanje, vrijeme, ugled i preporuke za sve buduće selekcije i kandidate.

U praksi većine zapadnih zemalja već više decenija uobičajena je selekcijska trijada koju čine: aplikacija (prijava kandidata), pisane reference (preporuke) te intervju (razgovor za posao).

Nažalost, u domaćoj selekcijskoj praksi pisma preporuke, a naročito njihova provjera ili vjerodostojnost ne koriste se dovoljno i nisu stekla reputaciju pouzdanog izvora informacija o prošlom iskustvu i postignućima. Manjak pouzdanosti poslodavci nadoknađuju informacijama iz neformalnih izvora (usmene preporuke i društvene mreže).

Što nam ostaje? Na što se moramo i možemo osloniti?

Prijava kandidata – to je faza u kojoj smo izloženi velikom priljevu prijava, njihovoj upitnoj vjerodostojnosti i našem umijeću trijaže onih kandidata koji zaslužuju da ih osobno upoznamo. Brojna istraživanja, a i praksa organizacijskih psihologa upućuju da aplikanti nastoje zadiviti ili zadovoljiti poslodavca davanjem socijalno poželjnih informacija o sebi. U jednom istraživanju čak 73% diplomanata priznaje da nisu iskreno navodili razloge interesa za konkretnog poslodavca, a 40% ne smatra svojom obavezom davati iskrene odgovore na pitanja o svojim hobijima i interesima. Naše znanje i umijeće sastoji se u razvrstavanju i evaluaciji biografskih, stručnih i iskustvenih podataka koje je kandidat dao sebi te u kategorizaciji kandidata prema tome koliko su blizu ili daleko od profila poželjnog kandidata kojeg imamo na umu za određeno radno mjesto.

Intervju – to je ključna selekcija metoda kojom očekivanja od kandidata testiramo i evaluiramo u osobnom kontaktu. Obzirom da je intervju tradicionalna, široko rasprostranjena selekcijska metoda, postoje s jedne strane precjenjivanje njegove valjanosti za točnu procjenu i izbor najboljeg kandidata kao i podcjenjivanje potrebnih znanja i vještina koje treba posjedovati intervjuer – tako da se danas svatko, neopravdano, smatra dovoljno stručnim i objektivnim intervjuerom i procjeniteljem.

Danas se koriste različite forme i vrste intervju obzirom na:

• Stupanj strukturiranosti
• Stupanj i složenost dinamike i odnosa
• Vrstu informacija o znanju, kompetencijama kandidata

Naše umijeće kontrole subjektivne greške procjene

Svi imamo subjektivnu grešku procjene i okidače ili slijepe pjege da točno evaluiramo kandidata. Od intervjuera, bio on upravitelj ili HR profesionalac, zahtijeva se upravljanje vlastitom osobnošću, samodisciplina u korištenju tehnika i kriterija procjenjivanja tijekom selekcije, kao i učenje na greškama loših izbora tijekom rada, nakon zapošljavanja.

Ako ste vi među onima koji žele provjeriti svoju selekcijsku praksu ili naučiti nešto novo, ova edukacija vam može omogućiti da steknete uvid i znanje o tome:

1. Koje kompetencije generiraju koji pristup i kakav sadržaj selekcije?
2. Kako kompetencije provjeravati u aplikacijama i na intervjuu?
3. Kako strukturirati selekcijski intervju?
4. Kako procjenjivati kandidata?
5. Kako zaključiti i donijeti selekcijsku odluku?

SVE TO SAZNAJTE NA SEMINARU:

https://poslovnouciliste.hr/seminari/jednodnevni-seminari/selekcija-intervjuiranje-i-procjena-kandidata/

The post Intervjuiranje kao selekcijska metoda first appeared on Poslovno Učilište.

The post Razlika između onboardinga i orijentacije novozaposlenih first appeared on Poslovno Učilište.

Ulazak mladih u svijet rada

Ulazak u svijet rada svakako je točka preokreta koja mijenja obje strane: mlade posloprimce i njihove poslodavce. I jednima i drugima treba priprema, usklađivanje očekivanja i kriterija radnog ponašanja te uzajamno pozitivno iskustvo. Mladima je zaposlenje ne samo pitanje egzistencije, sigurnosti i statusa već će oblikovati njihov radni identitet, samopoštovanje i samoaktualizaciju. Poslodavci svjedoče velikoj smjeni generacija, gdje generaciju baby boomersa zamjenjuju nove generacije- x, y, z… Pogrešno je transfer znanja, iskustva, vrijednosti i obrazaca radnog ponašanja prepuštati slučaju, nužno je uvoditi programe mentorstva i supervizije te oblikovati kulturu međugeneracijske suradnje i tolerancije.

Priprema mladih za svijet rada, tržište poslova i karijera počinje vrlo rano, ulaganjem u obrazovanje, odabirom struke i zanimanja.

 Što predviđa uspješan tijek obrazovanja i rada?

Usklađenost s osobnim preferencijama – što mlada osoba voli raditi, što smatra zanimljivim i dostižnim

Usklađenost s osobnim vrijednostima – što mlada osoba smatra svrhovitim i vrijednim u vlastitim očima i društvu

Usklađenost s osobnim kvalitetama i potencijalima – koliko mlada osoba poznaje svoje snage i slabosti, svoje potencijale i granice

Za mlade koji znaju uskladiti svoje profesionalne interese sa svojom  osobnošću i preferencijama kažemo da imaju visoku samosvijest, realističnu sliku sebe, kritički procjenjuju svoje granice i izbore; samopouzdano i proaktivno pristupaju prilikama i prevladavaju zapreke u poslu i karijeri. Takve osobe ostaju fokusirane na uspjeh u obrazovanju, osnažuju svoje opće i stručne kompetencije, donose odgovorne odluke u vezi učenja, prakse, mentorstva, iskustva  te imaju pozitivne stavove o radu.

Jednom riječju, mladi takvoga kompetencijskog profila podižu svoju zapošljivost (psihosocijalni koncept kojim se opisuje radni identitet, karijernu mobilnost i pozicioniranje na tržištu rada) na koju se mogu osloniti tijekom svog radnog i životnog ciklusa.

Nažalost, ovaj poželjan profil poslodavci sve rjeđe imaju priliku vidjeti kod selekcija i prvog zapošljavanja mladih nakon školovanja.

Što najviše nedostaje mladima na današnjem tržištu rada?

Svakako nedostaje potrebna razina osobne i radne osviještenosti, samokritičnosti u vezi vlastitih kompetencija, posvećeni radni angažman te spremnost na ulaganje dodatnog truda u ostvarenje ciljeva. Nedostatne su im i vještine samoprezentacije i manjkava informiranost o tržištu rada i vlastitoj poželjnosti. Primjetna je viša percipirana zapošljivost (procjenjivanje vlastitih vrijednosti i očekivanja) u odnosu na realistične kompetencije koje se mogu provjeriti, testirati, procijeniti. Mladi su spremni precjenjivati visinu svoje naobrazbe, atraktivnost fakulteta s kojeg dolaze, očekivanu prvu plaću te obilježja posla koji im mora biti kreativan, zanimljiv, sve više zabavan.

Što posljedično čine poslodavci?

Suočeni s deficitom poželjnih kompetencija i radnog ponašanja mladih, poslodavci snižavaju selekcijske kriterije, a s druge strane povećavaju sate i ulaganja u uvođenje u posao, trening, mentorstva i interne edukacije. Vrijeme izgradnje samostalnog profesionalca značajno je produženo i sukobljava se s očekivanjima i strpljenjem mladih da im posao pruži izazovne zadatke, plaću i priznanje ubrzo nakon zaposlenja. Tek su počeli, a zahtjevi rada izazivaju razočarenje, pad motivacije i stres.

Kompetencije koje najviše nedostaju tržištu rada i poslodavcima danas, a smatraju se neophodnim za uspješno obavljanje najrazličitijih poslova su poduzetničke kompetencije, kritičko mišljenje i rješavanje problema  te ustrajnost. Mladi nerijetko nisu svjesni koliko je to važno poslodavcima, a vrlo često izostavljaju upravo te kompetencije u svojim aplikacijama za posao.

S druge strane mladi ponosno ističu svoje komunikacijske sposobnosti, strane jezike, IT kompetencije i timski rad.

A što kažu poslodavci?

Komunikacijskim sposobnostima nedostaje pismenosti i bontona, stranim jezicima nedostaje složenosti i fluentnosti, IT kompetencijama nedostaje primjena u rješavanju problema, a timski rad je često izraz i izlaz za ne-preuzimanje osobne odgovornosti za rezultate rada.

I tu dolazimo do dvije paralelne realnosti!

Rješenje za ovaj nesklad u zapažanjima i iskustvima je svakako u boljem informiranju i spremnosti na obostrano ulaganje volje i vremena da se izgradi povjerenje i usklade uzajamne percepcije.

Uspješne priče i prakse poslodavaca i mladih upućuju na optimizam da se ova ulaganja mogu isplatiti i jednima i drugima. Mladi dobro reagiraju na kvalitetne programe pripravništva, na osmišljeno uvođenje u posao, mentorstvo iskusnijih kolega te karijerno savjetovanje. Spremni su precjenjivanje zamijeniti realističnim optimizmom u pogledu sebe, posla i plaća.

Kako stvari stoje u drugim zemljama EU?

 Izvor:https://www.cedefop.europa.eu/en

 U zemljama EU uočava se velika neusklađenost aktualnih kompetencija i vještina s tržištem rada, a njega danas dramatično preoblikuju brojni faktori: nastajanje i otvaranje novih poslova (inovacije, zelena i bijela ekonomija), nastajanje novih oblika rada (rad od kuće, radnici na leasing, samozapošljavanje) te masovna digitalizacija.

Europska izvješća zvone na uzbunu.

Zaostajanje u šest ključnih, prenosivih vještina koje čine naš moćni štit za očuvanje zapošljivosti, ukazuje na visokih 30% nedostajanja pro-socijalnih vještina pružanja usluga i 23% manjka vještina rješavanja problema. Manjak kvalitetnih komunikacijskih vještina, učenja kako se uči, organizacije i planiranja te timskog rada nalazi se unutar tog raspona.

Tko će preuzeti odgovornost za ovaj nesklad? Dok čekamo državne politike i intervencije, savjetujemo mladima i svim zaposlenima: preuzmite odgovornost te svjesnije i odlučnije upravljajte svojom zapošljivošću i karijerom.

 Preporučuka psihologa praktičara?

I mladima i poslodavcima treba stručna pomoć: poslodavci imaju teškoća u pronalaženju kompetentnih zaposlenika, 28% svojih novo-zaposlenih procjenjuju podkvalificiranim za poslove koje obavljaju, a istovremeno raste postotak zaposlenika koji pesimistički procjenjuju da ne mogu ispuniti zahtjeve svog posla.

Zaključna preporuka za mlade je da od ulaska u svijet rada nadalje trebaju biti kapetani na svom karijernom putu. Tome trebaju biti posvećeni i oboružani nekim navigacijskim tehnikama:

• Upoznati sebe – pronaći, zadržati i upravljati svojom tržišnom pozicijom
• Upoznati potrebe i trendove tržišta – biti informirani i fleksibilni
• U svakom poslu raditi savjesno, angažirano i ustrajno – najcjenjenije radne osobine
• Otvoriti se za učenje i iskustvo – birati čim više praksi, volontiranja, mentorskih programa, edukacija
• Potražiti pomoć, savjet i podršku – stvarati socijalne mreže i saveze u radnom okruženju

Sretna plovidba na uzburkanom moru!

Više o ovoj i sličnim temama saznajte na našim seminarima:

https://poslovnouciliste.hr/seminari/jednodnevni-seminari/zdravom-organizacijskom-klimom-do-zadovoljnih-i-produktivnijih-zaposlenika/

i na

https://poslovnouciliste.hr/seminari/jednodnevni-seminari/asertivna-komunikacija/

ili

https://poslovnouciliste.hr/seminari/jednodnevni-seminari/rad-s-teskim-suradnicima/

The post Ulazak mladih u svijet rada first appeared on Poslovno Učilište.

Svakome tko je ikada sudjelovao u radu neke organizacije, jasno je da organizacije nema bez komunikacije. To se ne odnosi samo na komunikaciju s vanjskom javnošću (mediji, klijenti, kupci, korisnici…). Odnosi se i na komuniciranje s unutarnjom javnosti (zaposlenici, članovi udruga, političkih stranaka…), odnosno na ono što se naziva interna komunikacija. Takva komunikacija počesto zna biti zapostavljena u odnosu na vanjsko komuniciranje.  No, uspješne i snažne organizacije i njihovi lideri svjesni su važnosti interne komunikacije, jer je odnos s ljudima postao sastavni dio cjelokupnog razvoja organizacije. Samim time predstavlja važnu ulogu u procesu poslovanja, odnosno funkcioniranja organizacije.

Timski rad

Jedna od češćih zabluda menadžmenta jest da internu komunikaciju obavljaju uspješno već iz same činjenice da komuniciraju s podređenima. No, interna komunikacija ne služi tome da lideri organizacije predstavljaju svoje pamflete koji veličaju lik i djelo vodećih ljudi sustava. Kvalitetna komunikacija sa zaposlenicima povezana je s poslovnim uspjehom organizacije. To se teško postiže ako vam korporativno glasilo služi samo kao govornica za menadžment.

Da bi organizacija bila uspješna, njeni zaposlenici moraju razumjeti ciljeve te organizacije te im mora biti jasno definirana misija i vizija ljudi koji ih vode. Pored toga, ključno je da moraju imati osjećaj da doprinose i da ih se sluša. Timski rad je presudan u ispravnom ostvarenju zadanih ciljeva. To podrazumijeva da informacije koje zaposlenici dobiju moraju biti točne i jasne kako se ne bi pojavile lažne vijesti i tračevi, što je teško kontrolirati. Stoga je ključno da vodstvo budu transparentno u komunikaciji, jer se to direktno odražava na poslovanje.

Nije rijetkost da se današnji zaposlenici često osjećaju nepripremljeno, nespremno rješavati sukobe, pregovarati ili biti odgovoran za druge zaposlenike. Stoga se unutarnja komunikacija odnosi i na razvoj dijaloga jer dobre organizacije se grade iznutra. Jasno je da zaposlenici ili članovi organizacije nisu jedna homogena skupina koji dijeli iste stavove ili poglede na svijet. Nije svima jednako stalo do uspjeha organizacije niti imaju ista znanja i iskustva. Zaposlenici se segmentiraju ovisno o demografskim karakteristikama, psihografskim karakteristikama (osobnost, vrijednosti, stavovi, ponašanja), geografskom položaju (primjerice glavni ured, lokalni uredi, proizvodni pogoni…). Samim time proizlazi da je uspješna interna komunikacija koja će obuhvatiti sve navedene skupina izuzetno zahtjevna zadaća.

Tehnike internog komuniciranja

Stoga, pogledajmo malo koje tehnike stoje na raspolaganju menadžmentu odnosno odjelima koji se bave internim komuniciranjem (primarno su to odjeli marketinga i ljudskih resursa). Ovo su najvažniji kanali interne komunikacije:

-licem u lice: ovo je oblik koji se i dalje ponajviše cijeni od strane zaposlenika, a ključno je da kod toga komuniciranja sve izrečeno bude dovoljno razumljivo

-grupni sastanci: ovdje se radi o tome da se određene informacije prenose skupini zaposlenika. Jednostavnost i razumljivost i dalje su ključne odrednice uspjeha. Osim usmeno, na ovoj vrsti sastanka poželjno je dijeliti i audiovizualne informacije

-Internet/intranet: gotovo nema organizacije koja se danas ne služi ovim oblikom interne komunikacije. Ovdje je od najveće važnosti da informacije budu lako vidljive i da se lako iščitavaju.

-telefon: pametni telefoni omogućili su da se komunikacija telefonom ne svodi samo na razgovor. Tako su tu, osim kanala elektroničke pošte, dostupne različite aplikacije koje uvelike olakšavaju komuniciranje. Od velike je prednosti što omogućavaju brzo dobivanje povratne informacije

-tisak/newsletteri: mnoge organizacije imaju svoje interne novine ili newslettere za slanje elektroničkom poštom. Ova forma zahvalna je za naglašavanje pojedinih poruka i u potpunosti se oslanja na sadržaj, kojem se mora posvetiti maksimalna pažnja.

-događanja: susreti poput team buildinga, seminara ili domjenaka također mogu biti dobar kanal za prenošenje informacija, pogotovo ako se radi o prenošenju dobrih vijesti.

Metode interne komunikacije

Pogledajmo sada koje su metode, odnosno smjerovi interne komunikacije:

Silazna (downwards) komunikacija prema dolje –od vrha organizacije prema zaposlenicima. Uspješan menadžment držat će svoje osoblje dobro informirano o planovima, razvoju i financijama organizacije, a zauzvrat će najvjerojatnije dobiti zadovoljnije zaposlenike. Među ove metode spadaju dokumenti politika kompanije, interne novine, godišnja izvješća, objave sa sastanaka…

Uzlazna (upwards) komunikacija prema gore – ohrabrivanje zaposlenika da komuniciraju s menadžmentom omogućava lakši uvid u probleme i njihovo rješavanje prije potencijalne eskalacije. Treba imati na umu da uzlazna komunikacija ne služi samo za iznošenje pritužbi, već se pod time podrazumijeva iznošenje i prijedloga i sugestija kako poboljšati radni učinak. To olakšava rješavanje problema i donošenje valjanih odluka.

Horizontalna (sideways) komunikacija –odvija se među zaposlenicima, odnosno između odjela u kompaniji kako bi pomogla zaposlenicima da dijele informacije, koordiniraju zadatke i rješavaju kompleksne probleme. Kod horizontalne komunikacije svi zaposlenici imaju jednaku moć utjecaja na rješavanje problema ili donošenje odluka.

Komunikacija u krizi

U razdobljima krize poput ovih u kojima se sada nalazimo, pomno planirana i pažljiva interna komunikacija je ključna za uspješno prebrođivanje krize. Ovisno o vrsti krize i zaposlenicima, postoje različiti načini suočavanja s njom. Iako menadžeri rjeđe komuniciraju sa zaposlenicima dok je kriza, smatramo da treba biti suprotno. Komunikacija treba biti češća kada je krizno razdoblje. Iako se slučaj globalne pandemije povodi pod krizu vanjskih uzroka na koje organizacije nemaju puno utjecaja, važno je prevenirati potencijalne interne krizne situacije. To se odnosi na tzv. krizni menadžment, kojemu je u cilju spriječiti buduće sukobe.

Više saznajte na našem seminaru:

https://poslovnouciliste.hr/seminari/jednodnevni-seminari/zdravom-organizacijskom-klimom-do-zadovoljnih-i-produktivnijih-zaposlenika/

The post Interna komunikacija u organizaciji first appeared on Poslovno Učilište.